软银成功的商业逻辑：不认可运营商管道化说法

　　本报记者 曾航 日本东京报道

　　软银到底算是一家什么公司？它是一家移动运营商，还是一家投资公司，还是像它的名字那样，是一家卖软件的公司？

　　和其它的日本运营商不同，软银很少思考自己有什么，而是更喜欢消费者需要什么。当日本其它运营商花很高的成本研发自己的手机时，软银却从美国引进了iPhone，并一炮走红。在软银的其它许多业务中，都可以见到软银的这种思维。

　　记者前往东京拜访了对软银研究多年的日兴证券高级研究员森行真司，他对软银过去几年在移动通信业务上的策略，有着很精辟的剖析。

　　软银的iPhone策略

　　《21世纪》：中国业内普遍认为，软银引入iPhone以及放弃对平台的主导权是一种更加开放的模式，但从另一个角度说，这是种管道化模式。你认可这种观点吗？

　　森行真司：我认为不该从通信行业的角度来看待软银的一些做法。软银与其说是一家通信企业，不如说是一家营销公司。单纯从其手机业务来看，它似乎是一家通信公司，但其实至今为止它的业务基本上和一般商业模式并无二致。

　　去了解一家企业时，了解它最初经营的业务，它最初设立的理念是最准确的。软银最初的业务就是软件销售。但其实软件是最不好卖的一种商品，因为软件没有产品形 态，只有实际使用才能真正了解它到底是什么样的产品。所以他们就需要去考虑客户有哪些需求，怎样才能让客户购买我们的产品，怎么才能让产品树立良好的口碑 等等，从各个方面去分析顾客。在展开各项业务时，软银都采取了这种模式，移动业务也是如此。

　　虽然有些人说软银走的是管道化路线，但这种做法反而形成了软银的优势，就是在全世界范围做调查及时掌握用户的需求，开发出迎合客户需求的商品。

　　相反，日本的NTT DoCoMo、KDDI采取的策略则是自己做再提供给用户。这两家公司问题在于在公司内部自己做，视野受到局限。

　　因此软银虽然起步较晚，但可以后发制人，成长较快。在引入iPhone之前，软银就有过通信方面的尝试。软银进入通信行业是从六年前收购沃达丰日本开始的。当时一些媒体、证券公司都不看好这一举措。但从结果来看，它非常成功。

　　《21世纪》：你认为软银并购沃达丰日本大获成功的原因是什么？

　　森行真司：最大的成功原因，就是软银为客户提供了新的价值观。在此之前，高品质、高价格是日本通信行业的唯一标准，并且所有人都认为这是理所应当的。软银虽 然收购了一家很破的网络公司，但是它设定了非常便宜的价格，因此吸引了大量新用户。这在通信行业中，是个非常创新的举措，但在其他行业是非常普遍的。

　　这就是为什么在开始时说不能以通信业的角度来看待软银。

　　软银的第二个革新就是软银跟PanTone公司合作，首次在日本引入PanTone手机。在以前，在日本的通信市场只有高端机型才畅销。世界的投资家在想为什么日本只有高端机才卖得好。其实这不是用户自己选择的，而是通信运营商将目标人群定位在了高端机使用者中。

　　结果，这对于一些精通手机的人来说是件好事，但对不需要很多功能的普通用户来说，是很苦恼的事情。虽然0元购机，但其实费用摊到了话费中。结果，研发费用高，最后又转嫁到消费者身上。

　　以前日本机型50%成本是终端开发费用，全球GSM机型则为10%~20%，而GSM的special(音频14:35)机型则为5%。可是这些研发都不是用户想要的。这时软银推出了多彩机型。对普通用户来说，比起那些用不到的功能，颜色多样更加受欢迎。

　　这种做法其实并不是软银独创的，在其他业界很常见。比如开发新车型，需要数百亿日元研发费用，想要回收这些投入，一年远远不够，必须要六七年时间，汽车公司 就需要持续卖相同的车型。但每年卖同一款肯定不受顾客欢迎，就每一年发售一款新颜色车型。软银的做法是从其他产业的做法用在了通信产业。

　　iPhone也是这种做法的延续。软银的iPhone销售分成两个阶段。第一年作为高端机，出售给手机发烧友，第二年开始降低终端价格，开拓更加广泛的市场。之所以这 么做，是因为软银意识到iPhone是触摸屏，一般用户也可以方便的操作。这种战略基于软银对iPhone操作方便，是最接近用户需求机型的认识，一直持 续到前年。

　　从去年开始iPhone在日本的战略发生变化。前年年底为止，日本仅软银一家出售iPhone。但从前年10月开始，KDDI也取得了iPhone在日本的销售权。

　　在此之前，iPhone是软银区别于其他运营商的强有力的差别化武器，软银凭此成功赢得了众多用户。但从今年开始，软银iPhone的价格稍有提高，也提高LTE的资费体系，接近另两家水平。

　　这是因为对于软银来说，iPhone已经不是差别化的独占商品，而要从其他角度占据市场份额。今后，如果iPhone还有优势，软银将会继续与其合作，但如果还有其他好产品出现，也不排除与他们的合作可能。

　　当新的产品出现时，我们不知道软银的做法会不会发生变化，尽管现在被称为管道化。但单从iPhone策略来看，软银看起来是个管道。但顾客到营业厅买iPhone的同时，也可能产生其他商业机会。

　　比如，iPhone和iPad的周边产品卖得很好。手机、平板的膜、保护壳的利润在50%左右。还比如在销售iPhone时，会推荐无线相框。软银其实并不是要将从iPhone那里取得的利润最大化，而是将从每个用户那里取得利润最大化。

　　另外就是因为雅虎的存在(软银是雅虎的投资方)。其实之前雅虎和软银互不相关，但现在联系紧密。虽然说软银管道化，但在内容这部分较充实的话，也是个新的利润增长点。

　　《21世纪》：软银如何与雅虎合作？如果苹果调整iPhone的策略，是否将对软银产生影响？

　　森行真司：此业务并不是以iPhone为中心，毕竟跟Android比起来，iPhone下滑比较明显，而今后Android有很大成长空间，到时候将有用武之地。

　　虽然看起来iPhone 的战略没有改变，但其实在做微调。

　　iPhone一代采取与运营商通信业务分成的模式。但通信运营商对此有抵触情绪。进入第二个时代后，变成了跟内容folder分成的形式。应用一旦完成，成本就不会增加。

　　所以如何将它放在更大平台是他们要做的。第二个时代跟通信运营商有终端销售合同，比起一时代从资费分成，这次终端分成降低了抵触感。

　　另一个特点就是只跟一个运营商签约，但是用户分散之后就跟多家运营商进行了合作。除了中国移动，全球未跟iPhone合作的大型运营商只有日本的DoCoMo一家。为了征服所有运营商，也许iPhone会开放一部分管道给运营商。

　　收购Sprint的目的

　　《21世纪》：管道化带来的价格战会不会导致软银利润下降？

　　森行真司：首先，我有个疑问，虽然管道化变成了流行语，但真是这样么？这并不是现在才开始的。在iPhone之前， Docomo有i-mode，但其他运营商也有自己的模式，其实差别不大。当时的价格竞争也不是很激烈。也就是说，在成长阶段，价格战打不起来。

　　最重要的是，通信运营商在进行新的尝试。举个例子，KDDI的SmartPass业务。目前为止，通信运营商注重硬件设备的投资，内容包也外包给其他公司， 自己的利润仅为代收费，利润率不到1%。SmartPass即KDDI购买应用，再提供给客户，也就是将成本回收之后，继续取得的收入即成为利润。比如说 手续费10%，利润率有3~4成。

　　在智能手机时代，导入这种做法将有更大潜力。这里要考虑的是，在整个商务圈中最重要的是什么。第一是资金，二是客户信息，三是品牌。有三个要素，再加上很强的意志，就很有可能成功。最先导入的公司获益最大。但是过了几个月后，其他运营商将推出类似业务。

　　最 近各个公司说，如果换了智能手机，数据的ARPU值将上升2000日元。最重要的一点是，智能手机用户中，中高年龄层用户增多。十几年前地铁中乘客都在读 晚报，最近乘客的中老年用户换成用智能手机阅读。虽然之前的手机也有阅读新闻功能，但操作不便。晚报每份140~160日元，20天上班来算，大概有三千 日元支出。

　　这种消费慢慢已经进入运营商口中。运营商竞争的余地会限定在这些周边领域。当时i-mode以年轻人为目标人群，但随着操作方便的智能手机的发展，用户拓展到中高年龄层。

　　《21世纪》：但在日本很多顾客认为软银的网络服务较差。软银对此采取了哪些措施来提升用户体验呢？

　　森行真司：之前也说过，收购沃达丰日本时，沃达丰网络较差，所以刚开始目标客户为低端用户。在导入iPhone之后，在大城市周边设置了基站。软银的 iPhone客户以城市用户为主，他们也不会经常去乡下，因此它的战略是满足绝大多数用户的需求，在大城市建基站。然后再不断辐射周边扩建基站。

　　也就是说，软银选择目标客户时非常明确，每个阶段采取不同的战略。在全世界范围做用户调查，开发用户最需要的商品。比如通过调查，了解用户不需要高端机，只 需要多种颜色的机型。软银的战略就是在收集用户回馈后非常细致地分析用户的需求。而一般公司都是在决定了某个战略后，再强加给用户。

　　从心理学上讲，用户满意度其实是事先确定的。比如顾客对DoCoMo的高品质要求期待更多，网络一出现问题，用户就会有反应。而软银期待较低，出现问题也不 会有太多非难。所以完成度低的产品也容易推出，失败了也没有特别大的影响。所以回顾5年业界内的新行动，基本都是软银发起的。

　　《21世纪》：软银收购Sprint的目的是将移动互联网业务推广到全球范围么？接下来会采取什么措施扩展全球业务？

　　森行真司：软银收购Sprint将产生议价力量，软银跟Sprint每年加起来有一兆日元投资，虽然它们的技术制式不同，但还是会产生议价效果。

　　另一方面是，软银至今为止为freecash模式，以前做法将现金投入到最有潜力的业务中。这几年成长最快的是通信业。之前就是雅虎BB的ADSL宽带业务，但是ADSL也有强有力的竞争者NTT，所以现在它不投资到雅虎BB，(重心)已经转移到了移动业务上。

　　观察日本市场，有价值潜力但没有设备潜力。如果iPhone优势消失，在设备投资时会导致价格战。这时软银就看到了Sprint，和6年前沃达丰很像。智能 手机普及率40%~50%的时候，今后牵引市场的是中低层用户。面对高端用户，还有网络品质可以提高。AT&T和verizon具有高品质网络， 有很高毛利。Sprint品质略低，面向预付费低端用户。这些与软银最开始相同，以后逐渐拉动客户增长。所以纵观这些潜力，软银利用现金不仅局限在日本国内，还放在全球范围内。

　　日第一大运营商NTT DoCoMo：没有iPhone的日子

　　本报记者 曾航 日本东京报道

　　沿着NTT DoCoMo总部大楼那排巨大的落地窗往外望去，日本的国会大楼近在咫尺，这里既是日本政治的核心地带，也同样是日本移动互联网界的中心。

　　员工穿着整齐的西装、戴着红色吊牌井然有序地在大楼里进进出出，小心翼翼地担心自己在电梯里发出任何声响。

　　10年前，这里曾是全球移动互联网从业者的朝圣地，就好像今天硅谷苹果总部的地位一样。

　　曾 经在2003年到此参观拜访的大众点评副总裁龙伟(当初供职于掌上灵通)回忆道，当时的NTT DoCoMo如日中天，参观室通常都会准备各种语言的宣传 资料，员工名片上印有当时还很时髦的二维码，实验室里有各种当时看起来还很“科幻”的研发产品，比如，一直到今天都还没有在中国普及的手机钱包产品，让各 路参观者兴奋不已。

　　当时，NTT DoCoMo像一个巨无霸操控着日本移动互联网，在巅峰时其市值曾经突破4000亿美元，一度成为日本资本市场上的股王，NTT DoCoMo当时在日本移动互联网上做出的创新一度在全球成为人们争相学习的对象。

　　这 家日本第一大运营商在世界移动互联网历史上的地位格外显赫。早在2001年，NTT DoCoMo就在日本运营了全世界第一张商用3G网络。此后，由 DoCoMo开创的i-mode移动互联网经营模式更是被全球多个国家的运营商争相效仿其中最著名的一个学生便是中国移动。

　　不过几年前，苹果的iPhone像旋风一样席卷了全球，苹果一举取代运营商成为移动互联网新的龙头，全世界的运营商都纷纷向苹果俯首称臣，接受苹果十分苛刻的条件，并甘愿冒着被“管道化”的危险。

　　全世界只有两个主要运营商坚持不引进iPhone，一个是中国移动，另外一个就是一直被中国移动视为“老师”的日本第一大运营商NTT DoCoMo。

　　几年下来，NTT DoCoMo一直顽强地依靠自身的努力对抗着苹果的侵蚀，最终，它能够成功吗？DoCoMo对抗管道化的经验教训，会给中国的运营商带来哪些启发？

　　NTT DoCoMo拒绝引进iPhone之谜

　　直到2008年iPhone登陆日本前最后一刻，NTT DoCoMo仍然在和日本另一大运营商软银争夺iPhone在日本的销售权。

　　但最终，DoCoMo面对苹果“蛮横”的需求，退出了谈判。

　　根 据日本经济新闻引述NTT集团前管理人员的说，“苹果开出了答应DoCoMo销售iPhone的条件，要求DoCoMo开放NTT实验室的所有专利。我们 不可能做到这一点。”NTT研究所是日本最大的研究机构，研究所如何对待所拥有的技术，甚至可以影响整个国家的竞争力。所以即使iPhone在全球市场受 到如此大的关注，也不可能换取到NTT公开所有专利。

　　除此之外，双方还在iPhone的销量、价格等方面存在分歧。但这些，还不是问题的根本所在。

　　DoCoMo在2011年11月发表了到2015年的中期经营计划，宣布了向“综合服务企业”的转型目标。该公司计划到2015年，新业务的销售额扩大2.5倍至1兆日元。以兼并和收购为主轴，培育8个领域：媒体，医疗保健，环境，金融，电子商务等。

　　这个计划仍然强调了运营商对产业链的控制权，因此这一计划的大部分只能通过可以定制的Android系统才能实现。而苹果详细规定了iPhone上安装的软件和服务，运营商的自由度很低，如果导入iPhone，NTT中期经营计划中所描绘的体系就崩溃了。

　　值得一提的是，NTT DoCoMo一直没有放弃过在日本引入iPhone的努力，但由于苹果条件苛刻，成功引进iPhone的难度非常大。

　　DoCoMo当时的总裁兼CEO山田隆持说，“我们一直没有放弃引进iPhone的希望”，但苹果一般要求运营商承诺非常大的销

　　量，“如果引进iPhone导致我们产品的大部分市场份额被它占有，那么这将是一个我们很难消化的结果。”

　　苹果冲击波

　　在2008年软银开始在日本销售iPhone之前，运营商是这片移动通信市场上毫无疑问的霸主。

　　1999 年2月，NTT DoCoMo推出了后来影响全球移动互联网的i-mode服务模式。正是这项业务，使得日本移动互联网发展到顶峰，并成为全世界争相顶礼 膜拜的对象。在鼎盛时期，i-mode的用户数甚至超过了美国在线(AOL)，被欧美各大媒体争相报道。

　　在i-mode推出后，NTT DoCoMo的市值曾在一年之内由不到160亿美元蹿升到4000亿美元，一跃成为日本资本市场的股王。

　　在i-mode诞生的时代，人们对手机的定义还是简单的打电话、发短信功能，手机完全被定义为一种通信工具。

　　所谓的i-mode，简而言之就是让用户能够在手机中享受各种丰富的手机上网服务，包括收发邮件、收看新闻资讯、接受气象信息、转账查询、订火车票机票服务、网上购物等，这些服务以手机上网数据流量结算，价格较低。

　　从商业模式上来说，i-mode是由运营商(DoCoMo)搭建了一套生态体系，大批的内容提供商(CP)到其平台上来提供服务，然后运营商和CP收入分成(九一分，CP拿9，运营商拿1)。

　　i-mode在本质上和苹果的App Store商业模式非常接近都由一个行业主导者负责手机终端、平台搭建、销售渠道、收费结算，唯一的不同是，在日本，移动互联网产业的主导者是运营商，而在美国是苹果。

　　这套体系在日本很好地运转了多年，并在很长一段时间里让日本成为全球移动互联网最发达的市场，日本的手机支付、手机音乐、手机游戏、手机阅读、手机广告等领域，都一度在全球遥遥领先。

　　但以iPhone为代表的智能手机，此后在用户体验上比日本本土的功能手机有了较大的提升。和日本的功能手机相比，美国式的智能手机可以让用户很方便地下载互联网上非常丰富的手机应用，使得智能手机的用途大大拓宽。

　　2008年开始，软银开始正式在日本销售iPhone，到了2012年，iPhone已经成为了日本市场名副其实的手机霸主。

　　根据IDC的统计，2012年iPhone在日本全年整个手机市场上的份额达到了23.3%，第一次夺得冠军。之后分别是富士通18.0%、夏普14.0%、索尼8.4%、京瓷8.0%。

　　如果只算智能手机，iPhone的份额则高达33.1%，是第二名富士通16.5%的整整两倍，优势极为明显。位列三到五位的分别是夏普12.2%、索尼11.8%、三星9.3%。

　　2012年下半年，iPhone5正式在日本开始销售，软银和KDDI两大运营商的iPhone5广告开始在日本的大街小巷铺天盖地地打出。

　　对于日本唯一一家没有销售iPhone的运营商来说，DoCoMo的压力开始增大。

　　NTT DoCoMo 于2013年1月30日发布了其2012财年前三季度(2012年4~12月)财报(美国会计准则)。销售额为同比增加6.2%至3.3707万亿日元， 营业利润为同比减少5.6%至7021亿日元，呈现“增收减益”状态。导致DoCoMo利润减少的主要原因是DoCoMo促销费用的大幅上升，以及 DoCoMo云服务等新领域的投资。

　　与此同时，2012年9月起软银和KDDI开始在日本销售iPhone5后，DoCoMo的MNP(带号转网)转入超过转出的数量为53.4万人，创下历史最低纪录。纯增用户数也只有20.15万人。

　　NTT DoCoMo的反击：去电信化

　　没有销售iPhone，并不代表NTT DoCoMo准备坐以待毙。事实上，NTT DoCoMo正在由一家单纯的运营商，向一家综合型公司转型。

　　有着日本移动互联网之父之称的NTT DoCoMo前i-mode业务创始人

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